超级只想成为一名1.5公里的乘客。

2019-07-12 11:39:16 来源:网络

每当业界提到预定位模式时,简单的超市、丁东买蔬菜等品牌总是无法回避这一话题,仿佛他们已经界定了预仓的基本范式。然而,对于新兴行业而言,它的运作可能也有很大的想象力。就像今天推出的卫星仓库绿色空间超级版一样,这是一种新的尝试,将其与目前主流的预仓模式区分开来。

绿色g-超级名为它的前端仓库卫星仓库,意思是它存在于明星商店周围。它的主要位置是在商店周围1.5公里处可以看到仓库,使用面积约120平方米,约1500斯库,通过ele.me、美团、京东等第三方平台和绿色空间有线频道为消费者提供家居服务。

绿地商贸集团副总经理兼零售部门副总经理王奕暗示道,绿色空间g-超级卫星仓库将帮助恒星将其现有的领域变成卫星,并将提供商品管理、协同操作、流程导入和其他卫星支持。

与扩大预仓的主要零售企业类型相比,它们大多借助低成本、低成本效益的独立仓库模式,迅速覆盖更多的空白区域。例如,山姆会员店在上海开设预仓,即希望在未开门店为消费者提供家庭服务。或者在门店设立特定区域,类似于杭州联华采用店+仓模式,目的是提高在线和离线整合过程中的绩效。

然而,绿色g-超市放弃依靠单一仓库扩大增量市场,而是以现有市场为主要攻击对象,借助店面基础逐层扩张。这一业务的变革意义在于它向业界提出了三场新的思维辩论。

首先,零售公司过去用超过2000平方米的店面来覆盖周围3公里的客流,但目前一家商店可以覆盖1.5公里至2公里的乘客,这就解释了为什么格林菲尔德g超级超市使用预仓库模型来加深通透性。

第二,预仓的运营是否只能依靠输血补贴生存,类似于自建的配送团队,补贴创新等行为如何运作?王奕说,以绿g超现有单岗位日平均销售额8000元至10000元不等,他认为没有能力也没有必要建立自己的分销团队,包括推广在有线平台上的销售份额,绿空间g-超级还认为美团等第三方平台应该保留,最终使其占据25%的份额,才能保持正常运营。

最后,初创企业能否经营一家简单的商店或仓库来独立生存或自产?按照绿色的g-Superplan计划,包括g-超级旗舰店、食品饮料研究所、卫星仓库、全球商品直销中心等新尝试,为了实现多业务组合发展,有可能在当前的零售业中占据主导地位。-

你看,ofo(ofo)和摩托提供了一大笔补贴,以建立一个共享的自行车市场,培养用户的使用习惯,但现在上海的街道已经变成了蓝色小车(哈罗单车)和摩托的世界。这意味着像小蓝超市这样的前端品牌将在激烈的竞争之后做出决定,但幸存下来的人不一定是第一个进入游戏的人。王奕分析。

独立仓库很难承担增量扩张。

  店拖仓做透既有范畴

  绿地G-Super决定发力前置仓之前,调研了市面上的常见类型,最终将其开仓范围锁定在即有门店周边1.5公里至2公范围内。这相当于抛弃了惯常所见的前置仓模式,转而做好存量市场。在此基础上,通过一店拖N仓模式,逐步向外拓展,使其互相协同,形成组合拳效应。

  要打组合拳,是因为在绿地G-Super看来,依靠门店或前置仓等单一业态难以在当下竞争中占据优势。例如就独立发展的前置仓来说,它的典型难点在于引流困难,拉新渠道仅有线上倒流或社区地推,导致成本高企。其次还有损耗难控、实用面积、商品丰富度、经营指标等问题。

  “我们算过一笔账,当下主流前置仓模式的拉新成本在200多元。比如说你利用优惠券、赠品等形式拉了10个人,最终有一两个人在平台下单,那么跑掉的8个人也需要平摊成本。还有地推员工费用、平均500元至800左右的单日社区设点费用。更重要的是,这种补贴拉新模式,会促使消费者只会将价格作为首要决策因素,其次才是时效和品质,长远来看,当然不利于前置仓品牌发展。”王奕举例称。

  绿地G-Super认为要依靠门店引流,且不能让仓独立存在。其门店大多为2000平方米至2500平方米,根据客流热力图显示,主要覆盖周边1.5公里到2公里范围。绿地G-Super便以此为圆周边界,在此开设卫星仓,使其向圆周内客群提供到家服务,丰富其购物场景,同时向圆周外1.5公里范围延伸,做到真正覆盖周边3公里。

  在此搭配下,绿地G-Super相当于自我运转,并向月球输送光热的太阳。举例来说,由于店仓距离较近,绿地G-Super门店即可为卫星仓提供即时补货服务。这样操作的益处在于,卫星仓可以不用大量存储单品,从而在有限空间内放置更多SKU,以此增加商品丰富度,还能保证供应链稳定。

  “据了解每日优鲜的前置仓面积在200平方米左右,因为没有大店供给,它们这样做是合适的。但实际上哪有100平方放不下2000个SKU的问题,比如说7-eleven就可以放2000-3000个SKU,这实际上是单品数量的问题,关键即在于大店供给。”王奕解释称。

  同时,大店还能够有效解决卫星仓损耗问题。每当前置仓由于预估订货量过大导致当日商品难以售罄时,通常独立前置仓品牌大多选择报损。但绿地G-Super可以将其运回大店进行促销、买赠等处理。这就是的绿地G-Super卫星仓的损耗率得到有效控制,《第三只眼看零售》了解到,为了有效联动大店与前置仓,并激发员工积极性。绿地G-Super当下采用双核算机制,即卫星仓开出第一年的销售额同时计入大店业绩。在大店员工有效配合下,绿地G-Super单个卫星仓有3-4名员工即可正常运营。

  这种借力方式也表现在绿地G-Super卫星仓的线上运营层面,它们一方面引进了饿了么、美团、京东到家等多个线上平台,使其占据75%左右的线上销售占比,余下份额由绿地G-Super自有线上渠道分担,另一方面采用众包配送,而非自建骑手团队。

  其中第三方平台承担了运营初期流量导入、品牌宣传等功能,据王奕透露,即便自有渠道线上销售占比提升,绿地G-Super也会使第三方平台保持25%左右的销售占比。而采用众包物流也大大降低了绿地G-Super发力卫星仓的运营成本。

  “我坚持自己不养骑手,这也是我们能够从线上赚钱的重要原因。骑手是非常重的资产,至少以我们14%—15%的整体线上销售占比,能力上养不起,也没必要。因为骑手不是零售业的核心竞争力,需要社会化,市场化,才会规模化。”王奕说。

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